Der Zwölf-Millionen-Euro-Fehler: Wie der Ankereffekt den Mittelstand beim Unternehmensverkauf kostet

Der Zwölf-Millionen-Euro-Fehler: Ankereffekt, Außenperspektive und die fehlende Frage beim Unternehmensverkauf

# Der Zwölf-Millionen-Euro-Fehler: Ankereffekt, Außenperspektive und die fehlende Frage beim Unternehmensverkauf

Der Mittelstand verhandelt selten über das, was er tatsächlich aufgebaut hat. Er verhandelt über die erste Zahl, die jemand in den Raum gelegt hat. Diese Beobachtung ist keine rhetorische Pointe, sondern eine psychologische Tatsache, die in der Kognitionsforschung den Namen Ankereffekt trägt und die in der Praxis der Unternehmensübergabe regelmäßig mehr Vermögen vernichtet als jede konjunkturelle Schwäche. Der folgende Essay nimmt einen konkreten Fall aus meiner Beratungspraxis zum Anlass, das Phänomen freizulegen, und fragt, welche Architektur des Denkens ein Unternehmer benötigt, um sein Lebenswerk nicht an der Schwäche seines eigenen Urteilsvermögens zu verlieren.

Ein Küchentisch, eine Zahl, eine stille Verengung

Im Jahr 2013 saß mir ein Mandant gegenüber, den ich in meinem Buch Herrn Vogt nenne. Zweiundfünfzig Jahre alt, Gründer eines Logistikunternehmens mit dreihundert Mitarbeitern, das er in drei Jahrzehnten aus dem Nichts aufgebaut hatte. Stabiler Umsatz, guter Ruf, kein wirtschaftlicher Druck. Er wollte verkaufen, weil er ein Angebot bekommen hatte, das, wie er sagte, zu gut sei, um es abzulehnen. Ein strategischer Investor aus dem Ausland. Sieben Millionen Euro. Die Frage, die er mir stellte, war sachlich: Ist das ein gutes Angebot.

Ich habe Gegenfragen gestellt, wie ich es bei jedem Mandat tue, in dem eine Lebensentscheidung und eine Zahl miteinander verwechselt werden. Wie viel wäre das Unternehmen nach gängigen Bewertungsmodellen wert. Vermutlich das Dreifache. Hatte er den Markt sondiert. Nein. Hatte er weitere potenzielle Käufer identifiziert. Nein. Hatte er sich gefragt, warum der Käufer gerade jetzt kam und warum er so schnell entscheiden wollte. Er hatte das nicht als seltsam empfunden. In diesem Nichtempfinden liegt der eigentliche Vorgang, um den es in diesem Essay geht.

Achtzehn Monate später verkaufte Herr Vogt sein Unternehmen an einen anderen Käufer für 19,4 Millionen Euro. Die Differenz zu den ursprünglichen sieben Millionen beträgt zwölf Komma vier Millionen. Nicht sein Fachwissen über Logistik hatte sich in der Zwischenzeit verbessert. Nicht der Markt hatte sich gedreht. Was sich verändert hatte, war die Architektur seines Denkens in einem spezifischen Moment.

Der Anker als stiller Autor der Entscheidung

Der Ankereffekt, von Daniel Kahneman und Amos Tversky in den siebziger Jahren kartiert, beschreibt die Tendenz des menschlichen Urteils, sich an der ersten verfügbaren Zahl zu orientieren, selbst wenn diese Zahl offensichtlich willkürlich ist. Im Kontext des Unternehmensverkaufs wirkt der Anker besonders heimtückisch, weil er sich als sachliche Information tarnt. Die erste genannte Zahl wird nicht als Verhandlungsposition wahrgenommen, sondern als Bezugspunkt der Realität. Alles Weitere wird an ihr gemessen.

Herr Vogt hatte in den Wochen nach dem Angebot nicht gefragt, ob sieben Millionen dem Wert seines Lebenswerkes entsprachen. Er hatte gefragt, ob er von den sieben Millionen ein wenig mehr herausholen könne. Diese Verschiebung ist klein, aber sie entscheidet alles. Die Frage nach dem absoluten Wert wird durch die Frage nach der relativen Verbesserung ersetzt. Das System Eins, wie Kahneman es nennt, hat die Richtung bereits festgelegt, und System Zwei liefert brav die Begründungen nach.

In der talmudischen Tradition, die ich in meinem Buch als eines der unterschätztesten intellektuellen Systeme der Geschichte bezeichne, gibt es dafür ein Gegengift: die institutionalisierte Pflicht, auch die gegenteilige Position vollständig zu durchdenken, bevor man sich einer Antwort zuwendet. Der Anker wirkt, weil niemand den Unternehmer zwingt, die Gegenposition zu formulieren. Weder der Käufer noch der Berater noch das eigene Umfeld haben ein Interesse daran, dass die ursprüngliche Zahl zerbricht.

Die abwesende Außenperspektive

Neben dem Anker wirkte in Herrn Vogts Fall ein zweites Element, das in der Entscheidungsforschung unter dem Begriff der Außenperspektive behandelt wird. Der Mittelständler, der sein Unternehmen aus dem Nichts aufgebaut hat, denkt in einer Innenperspektive, die ihm dreißig Jahre lang nützlich war. Er kennt seine Zahlen, seine Kunden, seine Risiken. Was er nicht kennt, ist die statistische Basisrate vergleichbarer Transaktionen, die Verhandlungstaktik professioneller Investoren und das Muster, nach dem strategische Käufer in grenzüberschreitenden Situationen Anker setzen.

Die Außenperspektive besteht nicht aus mehr Information, sondern aus einer anderen Art, die vorhandene Information zu strukturieren. Sie fragt nicht, wie gut mein Unternehmen ist, sondern wie Unternehmen dieser Kategorie typischerweise bewertet werden. Sie fragt nicht, wie sympathisch der Käufer wirkt, sondern welche Interessen er strukturell verfolgen muss. Sie fragt nicht, ob der Preis fair erscheint, sondern ob die Verhandlung in einem fairen Rahmen stattfindet.

Für Herrn Vogt hatte niemand diese Perspektive eingenommen, bevor er mein Büro betrat. Seine Steuerberatung war operativ gut, aber nicht auf M-und-A-Verhandlungen spezialisiert. Sein Umfeld gratulierte ihm bereits zu einem Lebensabend in Würde. Die Außenperspektive war nicht abgelehnt worden. Sie war schlicht nicht eingeladen worden.

Die Frage, die niemand gestellt hatte

Die stoische Praxis der Praemeditatio Malorum, des bewussten Durchdenkens des möglichen Scheiterns, hat in der modernen Entscheidungsforschung einen Nachfolger gefunden: das Pre-Mortem von Gary Klein. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, stellt man sich vor, dass sie in einem Jahr als Fehler betrachtet wird, und arbeitet rückwärts, um die Gründe zu identifizieren, die zu diesem Fehler geführt haben könnten. Die Forschung zeigt, dass dieses Verfahren die Identifikation von Risiken um bis zu dreißig Prozent erhöht.

Im Fall Herrn Vogts hätte ein einziges Pre-Mortem genügt, um die Situation zu öffnen. Nehmen wir an, in einem Jahr stellt sich heraus, dass der Verkauf zu sieben Millionen ein Fehler war. Was hätten wir übersehen. Welche Frage hätten wir nicht gestellt. Welche Information hätten wir nicht eingeholt. Diese Fragen hätten sofort die fehlende Marktsondierung, die fehlende Käuferkonkurrenz und das fehlende Verständnis für die Motivation des Investors sichtbar gemacht.

Die letzte Frage, die ich Herrn Vogt damals stellte, funktionierte nach demselben Prinzip, nur invertiert. Ich fragte ihn: Wenn heute ein Unbekannter zu Ihnen käme und sagen würde, er wolle Ihr dreißigjähriges Lebenswerk für sieben Millionen Euro kaufen, würden Sie Ja sagen. Er zögerte. In diesem Zögern brach der Anker. Das System Zwei, das bis dahin lediglich Rationalisierungen geliefert hatte, wurde für einen Moment zum eigentlichen Autor der Entscheidung.

Ein Entscheidungsprotokoll für den Mittelstand

Aus dieser und vielen vergleichbaren Beratungssituationen habe ich ein Protokoll abgeleitet, das ich Inhabern mittelständischer Unternehmen empfehle, sobald ein unaufgefordertes Angebot den Tisch erreicht. Es ist weder kompliziert noch teuer, aber es verlangt die Bereitschaft, dem ersten Impuls zu misstrauen. Erster Schritt: keine inhaltliche Reaktion auf das Angebot innerhalb der ersten zweiundsiebzig Stunden. Der Anker wirkt am stärksten unmittelbar nach seiner Setzung. Zeit ist das erste Gegengift.

Zweiter Schritt: die unabhängige Bewertung durch eine im M-und-A-Bereich erfahrene Instanz, bevor irgendeine weitere Kommunikation mit dem Käufer stattfindet. Dritter Schritt: die systematische Identifikation von mindestens drei weiteren potenziellen Käufern, nicht um sofort zu verhandeln, sondern um den Anker durch einen Referenzrahmen zu ersetzen. Vierter Schritt: das Pre-Mortem, idealerweise im Gespräch mit einer Person, die weder wirtschaftlich noch emotional in die Transaktion eingebunden ist. Fünfter Schritt: die explizite Formulierung der Frage, warum der Käufer genau jetzt kommt und warum er Geschwindigkeit verlangt.

Dieses Protokoll ersetzt keine juristische oder steuerliche Beratung. Es ist ein kognitives Rahmenwerk, das die Bedingungen schafft, unter denen juristische und steuerliche Beratung überhaupt wirksam werden kann. Ohne diese Bedingungen beraten auch die besten Fachleute einen Unternehmer, der innerlich bereits entschieden hat, und verwandeln sich unfreiwillig in Vollstrecker des Ankers.

Besseres Denken schlägt besseres Fachwissen

Was hatte in Herrn Vogts Geschichte die entscheidende Rolle gespielt. Nicht sein Wissen über Logistik, das exzellent war. Nicht seine Erfahrung als Unternehmer, die außergewöhnlich war. Nicht die juristische Technik der Vertragsgestaltung, die ohnehin erst am Ende des Prozesses wirksam wird. Was die entscheidende Rolle gespielt hatte, war die Architektur seines Denkens in einem spezifischen Moment: die Anfälligkeit für den Ankereffekt, die Abwesenheit einer Außenperspektive, das Fehlen der Frage, was mich von diesem Angebot abhalten sollte.

Dies ist die Kernthese, die meine Arbeit als Dr. Raphael Nagel (LL.M.) und meine Überlegungen in Die Architektur des Denkens trägt: Gutes Denken ist nicht die Zugabe zum Fachwissen, sondern die Bedingung seiner Wirksamkeit. Ein Unternehmer, der sein Handwerk beherrscht, aber sein eigenes Urteilsvermögen nicht beobachten kann, wird in den seltenen, hochpreisigen Momenten seines Lebens systematisch schlechter entscheiden als ein Unternehmer, der sein Handwerk nur solide beherrscht, aber gelernt hat, die Verzerrungen seines eigenen Denkens zu erkennen.

Der Mittelstand in Deutschland verliert nicht an globaler Konkurrenz. Er verliert an der Stelle, an der die Lebensentscheidung des Gründers auf die professionelle Verhandlungstechnik des strategischen Käufers trifft. Die Differenz zwischen sieben und 19,4 Millionen Euro ist keine Frage des Glücks. Sie ist die Differenz zwischen automatischem und beobachtetem Denken, zwischen Innenperspektive und Außenperspektive, zwischen der ersten Zahl und der richtigen Frage.

Ich habe diesen Fall über Jahre hinweg durchdacht, weil er in seiner Schlichtheit enthält, was ich in Die Architektur des Denkens auf mehreren hundert Seiten zu beschreiben versuche. Herr Vogt war kein unaufmerksamer Mann. Er war ein erfahrener Unternehmer mit einem intakten Urteilsvermögen. Er war lediglich nicht darauf trainiert, sein eigenes Denken im Moment seiner größten Belastung zu beobachten. Diese Beobachtung ist erlernbar, und sie ist die einzige Versicherung, die ein Mittelständler gegen den kostspieligsten Fehler seines Lebens abschließen kann. Für Dr. Raphael Nagel (LL.M.) beginnt die juristische und unternehmerische Beratung daher nicht bei der Vertragsarchitektur, sondern bei der Architektur des Denkens, die jeder Vertragsarchitektur vorausgeht. Wer die erste Zahl erkennt, als das, was sie ist, ein Anker, gewinnt nicht zwangsläufig zwölf Millionen. Aber er verliert sie auch nicht stillschweigend. Und das ist, in der unaufgeregten Sprache der Entscheidungsforschung, bereits der größte Fortschritt, den ein erfahrener Unternehmer im Verlauf einer einzigen Beratungsstunde machen kann.

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