Die Lüge des Masterplans
# Die Lüge des Masterplans
Es gibt in jeder größeren Organisation einen Moment, in dem ein Dokument auf den Tisch gelegt wird, das alles ordnen soll. Es trägt meist einen pathetischen Titel, eine Jahreszahl in der Ferne und eine Abfolge von Zielzuständen, die in logischer Kaskade auseinander hervorgehen. Es nennt sich Strategie, Agenda, Transformationsplan oder, in seiner ambitioniertesten Form, Masterplan. Die Versammlung, die es verabschiedet, verspürt in der Regel eine Mischung aus Erleichterung und Stolz. Die Erleichterung stammt daher, dass nun eine Ordnung geschaffen ist, an der sich handeln lässt. Der Stolz stammt daher, dass die Ordnung überhaupt formulierbar war. Beide Gefühle sind berechtigt, und beide sind gefährlich. Sie markieren den Punkt, an dem eine Organisation beginnt, ihre eigene Abstraktion mit der Wirklichkeit zu verwechseln. In dem Band, aus dem dieser Essay seine Argumentation bezieht, hat der Verfasser diesen Moment ausführlich beschrieben. Er lautet dort: Von diesem Moment an ist das Problem nicht mehr gelöst, sondern rhetorisch stillgelegt. Der folgende Text versteht sich als Fortsetzung dieses Gedankens an einem Ort, an dem die Lüge des Masterplans besonders hartnäckig wirkt, nämlich in der Schnittmenge von Konzernführung und Politik.
Die Anatomie eines Versprechens
Der Masterplan ist, bevor er ein Dokument ist, ein Versprechen. Er verspricht, dass die Welt einer bestimmten Ordnung folgt, wenn man sie nur hinreichend präzise beschreibt. Er verspricht, dass zwischen Diagnose, Entscheidung und Vollzug eine Kette besteht, die durch Gliederung und Nummerierung beherrschbar wird. Er verspricht, dass Zeit kein eigenes Gewicht hat, sondern lediglich die Bühne ist, auf der sich der Plan entfaltet. Jedes dieser Versprechen ist in einem linearen System zulässig. In einem komplexen ist keines davon haltbar.
Dr. Raphael Nagel (LL.M.) hat in seinen Arbeiten zur Vereinfachung immer wieder darauf hingewiesen, dass die Attraktivität solcher Dokumente nicht in ihrer analytischen Leistung liegt, sondern in ihrer sozialen Funktion. Sie erzeugen Konsens. Sie binden Gremien. Sie beenden das Unbehagen der offenen Frage. Diese Leistung ist nicht gering, und sie erklärt, warum Masterpläne auch dort verabschiedet werden, wo ihre Autoren im Stillen an ihrer Tragfähigkeit zweifeln. Die Verabschiedung ist ein Ritual, kein epistemischer Akt. Sie dient der Organisation, nicht dem Gegenstand.
Das Problem beginnt, wenn das Ritual mit seinem eigenen Inhalt verwechselt wird. Sobald der Plan nicht mehr als ein vorläufiges Einverständnis über Richtung und Tempo gelesen wird, sondern als eine Vorwegnahme der tatsächlichen Entwicklung, ist die Organisation in eine Falle gelaufen, aus der sie in der Regel nur durch eine Krise befreit wird. Die Krise ist dann nicht die Folge schlechter Ausführung, sondern die verspätete Korrektur einer zu frühen Schließung.
Kompliziert und komplex sind zwei Domänen
Die Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex ist keine Begriffskosmetik. Sie bezeichnet zwei Domänen mit verschiedenen Werkzeugen. Ein kompliziertes Problem hat viele Teile, aber es hat eine Lösung. Mit genug Zeit, Expertise und Rechenleistung lässt es sich zerlegen, modellieren und schließlich bewältigen. Ein Flugzeug ist kompliziert. Eine große Fusion, technisch betrachtet, ist kompliziert. Eine Steuerreform, soweit sie nur ihre rechtliche Architektur betrifft, ist kompliziert. In all diesen Fällen trägt der Masterplan, weil die Welt, in der er wirken soll, seiner Grammatik gehorcht.
Ein komplexes Problem hat diese Eigenschaft nicht. Es hat keine Lösung im technischen Sinne, weil es sich durch die Bearbeitung selbst verändert. Wer ein komplexes System bewegt, bewegt ein anderes System, als er bewegen wollte. Märkte, Gesellschaften, Organisationen gehören in diese Domäne. Hier versagen die Werkzeuge der komplizierten Welt nicht, weil sie falsch konstruiert wären, sondern weil sie an einen Gegenstand angelegt werden, für den sie nicht gebaut sind. Der Masterplan als Werkzeug des Komplizierten trifft auf eine Wirklichkeit des Komplexen und erzeugt dort systematisch Reibung.
Diese Reibung wird in den meisten Häusern als Umsetzungsproblem gedeutet. Man spricht von mangelnder Disziplin, unzureichender Kommunikation, fehlender Konsequenz. In Wahrheit handelt es sich um ein Diagnoseproblem. Die Organisation hat ihre Lage der falschen Domäne zugeordnet. Sie verstärkt nun die Werkzeuge, deren Fehlanwendung das Problem überhaupt erst erzeugt hat. Das Ergebnis ist eine Eskalation der Methode, während der Gegenstand weiter entgleitet.
Emergenz, oder warum das Ganze nicht auf seine Teile zurückgeht
Emergenz ist der Begriff, mit dem sich die Widerständigkeit komplexer Systeme gegen die Planung beschreiben lässt. Emergent ist eine Eigenschaft eines Systems, die aus dem Zusammenspiel seiner Teile entsteht, aber in keinem einzelnen Teil angelegt ist. Vertrauen in einem Markt ist emergent. Arbeitsbereitschaft in einer Organisation ist emergent. Legitimität in einem politischen System ist emergent. Man kann keine dieser Größen anordnen. Man kann sie ermöglichen oder zerstören, aber nicht herstellen.
Der Masterplan setzt sich mit Emergenz regelmäßig nicht auseinander. Er behandelt sie, wenn er sie überhaupt erwähnt, als weiche Variable, die sich durch Kommunikationsmaßnahmen flankieren lässt. Das ist ein Kategorienfehler. Emergente Größen reagieren nicht auf Kommunikation über sie, sondern auf Veränderungen der Bedingungen, unter denen sie entstehen. Sie sind das Ergebnis einer Struktur, nicht ihr Gegenstand. Wer sie über Zielvorgaben steuern will, gerät in die paradoxe Lage, dass die Zielvorgabe selbst die Bedingungen untergräbt, unter denen die gewünschte Größe entstehen könnte.
Ein Plan, der Emergenz ernst nimmt, sieht anders aus als der klassische Masterplan. Er formuliert keine Zielzustände, sondern Randbedingungen. Er definiert weniger, was erreicht werden soll, und mehr, was ausgeschlossen bleibt. Er lässt Raum für Entwicklungen, die im Moment der Planerstellung nicht vorhergesehen werden konnten, und er organisiert Beobachtung, damit diese Entwicklungen erkannt werden können, bevor sie in Krisen umschlagen.
Iterative Handlungsarchitekturen
Die Alternative zum Masterplan ist nicht die Improvisation. Improvisation ist in großen Organisationen und in der Politik keine Option, weil sie die Koordination, ohne die solche Gebilde nicht arbeiten können, unterläuft. Die produktive Alternative ist eine iterative Handlungsarchitektur. Darunter verstehe ich eine Abfolge von Entscheidungen, die bewusst so angelegt ist, dass jede Entscheidung im Licht der Ergebnisse der vorangegangenen revidiert werden kann, ohne dass das ganze Gebäude einstürzt.
Eine solche Architektur hat mehrere Merkmale. Sie definiert Richtung, nicht Endzustand. Sie legt Zwischenstände fest, an denen die Annahmen explizit überprüft werden. Sie unterscheidet zwischen Entscheidungen, die umkehrbar sind, und solchen, die es nicht sind, und legt für beide Kategorien unterschiedliche Anforderungen an Evidenz und Konsens fest. Sie baut Revisionspunkte nicht als Schwäche, sondern als Tugend ein. Eine Organisation, die an Revisionspunkten ihre Annahmen ändert, ist keine Organisation, die ihre Strategie verloren hat. Sie ist eine Organisation, die noch denkt.
Diese Struktur ist in der Investorenpraxis vertrauter als in der Politik. In meiner Arbeit an mittelständischen Transaktionen und in einem diplomatischen Netzwerk, das sich über sechsundfünfzig Länder erstreckt, ist mir aufgefallen, dass die robustesten Akteure nicht die sind, die die elegantesten Pläne vorlegen, sondern die, die am präzisesten beschreiben können, unter welchen Bedingungen sie ihren eigenen Plan verwerfen würden. Diese Bedingungsbeschreibung ist der eigentliche Kern professioneller Strategie. Sie ist der Teil, der im Masterplan fehlt.
Die politische Ökonomie der Revisionsscheu
Wenn die iterative Architektur so viel tragfähiger ist, bleibt die Frage, warum sie so selten vorkommt. Die Antwort liegt in der politischen Ökonomie der Institutionen, in denen Pläne entstehen. Ein Vorstand, der seine Strategie jährlich anpasst, wirkt unsicher. Ein Minister, der an Revisionspunkten seine Annahmen ändert, wird als Umfaller beschrieben. Ein Aufsichtsrat, der nachfragt, ob die Prämissen noch gelten, gerät in den Verdacht, das Management zu schwächen. Die Öffentlichkeit und die organisationale Binnenkultur belohnen die Haltung, an Entscheidungen festzuhalten, unabhängig davon, ob ihre Grundlagen noch tragen.
Daraus folgt, dass die iterative Architektur nicht nur eine Frage der Methode ist, sondern eine Frage der Kultur. Sie verlangt, dass Revision nicht als Gesichtsverlust gilt, sondern als Ausweis intellektueller Redlichkeit. Diese Umdeutung lässt sich nicht per Weisung erreichen. Sie erfordert, dass die obersten Gremien selbst sichtbar revidieren, und zwar nicht im Modus des Scheiterns, sondern im Modus des Lernens. Solange Revision dort als Ausnahme behandelt wird, wird sie im Rest der Organisation als Bedrohung wahrgenommen.
Es gehört zu den unbequemen Befunden der vergangenen Jahre, dass eine Reihe politischer und unternehmerischer Großvorhaben weniger an ihrer Ausführung gescheitert sind als an der Unfähigkeit, zwischen der Verabschiedung des Plans und seiner Konfrontation mit der Wirklichkeit eine Form zu finden, die Korrektur erlaubte, ohne das Gesicht zu verlieren. Die Masterpläne wurden verteidigt, lange nachdem sie ihre Grundlage verloren hatten. Dass diese Verteidigung oft von denselben Personen geführt wurde, die im privaten Gespräch die Aussichtslosigkeit anerkannten, ist kein individuelles Versagen, sondern eine Eigenschaft des Systems.
Die Kritik am Masterplan ist keine Kritik an Strategie. Sie ist die Aufforderung, Strategie von der Anmaßung ihrer totalisierenden Form zu befreien. Eine Strategie, die weiß, dass sie sich irren kann, ist nicht schwächer als eine, die ihre Unfehlbarkeit behauptet. Sie ist tragfähiger, weil sie den Raum für das offenhält, was keine Planung antizipieren kann, und weil sie die Organisation, die sie trägt, nicht in die Lage bringt, ihre eigene Lernfähigkeit als Illoyalität zu behandeln. Dr. Raphael Nagel (LL.M.) hat in dem Band, aus dem dieser Essay seine Grundlinien bezieht, festgehalten, dass Komplexität nicht schön ist, sondern unbequem, undankbar und kommunikativ schwer vermittelbar. Genau darin liegt die Zumutung. Wer Strategie ernst nimmt, wird sich ihr stellen müssen, auch um den Preis, dass die Dokumente, die er produziert, kürzer, vorläufiger und unvollständiger wirken als jene, die ihn umgeben. Das ist kein Mangel an Ambition. Es ist der einzige Weg, Ambition an einem Gegenstand zu erproben, der sich der Beherrschung entzieht. Die Lüge des Masterplans beginnt dort, wo Organisationen beschließen, die Welt sei so klein, wie ihr Planungsapparat. Die Wahrheit, die sich nach vielen Jahren in Gremien, Transaktionen und diplomatischen Gesprächen ergibt, lautet anders. Sie lautet: Die Welt ist größer, und das ist kein Defekt, sondern der Beginn jeder ehrlichen Strategie.
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